撰写
张汉澍
“三”这个字，对于6月里的东方明珠新媒体股份有限公司（下简称东方明珠）而言，大概有着十分特别的意义。
年6月，上海文广旗下两大上市公司——百视通和老东方明珠完成了吸收合并，重组的整个交易规模高达亿，成为当时A股的交易之最；与此同时新组建的上市公司向上海国和、交银文化、绿地金控、上汽投资等10家机构定向募资亿，也是当年的A股之最。从时间上看，重组至今正好是三周年。
同样与“三”结缘的还有“东方明珠之夜”，后者已连续举办三届，成为每年上海国际影视节开幕当晚的一档“固定栏目”。伴随每届“东方明珠之夜”上的重磅发布，这一活动几乎成为了东方明珠面对投资者、业务伙伴、媒体记者们最高规格的一个发布窗口，大有自成“IP”之势。
在今年的“东方明珠之夜”活动上，东方明珠董事、总裁张炜首度对上市公司年“文娱+”的战略升级和业务优化进行了详细阐述，并且指出了未来四大新增长点：5G+8K、城市大脑（物联网）、线下文娱综合体，文化产业集聚区。
在概括东方明珠未来的产业想象空间时，张炜表示，“当天花板消失之时，天空才是极限。”
OPG三年之变
OTT如何衍变为“文娱+”？
一年前的“东方明珠之夜”上，张炜站在舞台中央提出了一个长期困扰投资者的问题：“其实很多人不太看得懂东方明珠，他们经常会问游戏和地产有什么逻辑关系？影视和旅游有什么内在联系？”
在数娱梦工厂看来，这个问题并不是局限在某一年的疑惑，而是三年以来东方明珠时时在思考的一个终极话题。作为拥有18种业态的东方明珠而言，种类之多国内没有任何一家传媒企业可与之比拟，但也正因为此衍生出了许多“甜蜜的烦恼”，比如东方明珠的核心主业究竟应该定在哪一块？核心主业和其他业务之间如何产生协同？
有声音认为东方明珠三年换三个战略是否过于频繁？但在我们看来，每一次的战略调整背后正是基于东方明珠对于自我认知的不断深化，以及内外部环境不断变化的产物。
借着合并重组三周年的契机，数娱梦工厂就按图索骥和大家一起盘点下这家上海滩传媒航母的战略变迁史：
年的东方明珠完成了资产重组，但是借用一位东方明珠高管那年和数娱梦工厂说的话：“在很多人看来，你只是完成了资产层面的重组，业务层面的重组其实才是更难的挑战。”
重组后的第一年，东方明珠将战略核心设定在了“打造国内互联网电视（OTT）第一入口”，这个决策如果放在当时的产业和资本环境中看，也有其合理性。
张炜在复盘中认为，重组时，公司着重考虑如何提升线上能力，加快整个大屏端的布局，当时跟中国顶尖硬件的终端大屏企业进行了充分的合作。通过这些，东方明珠提升了整个ToC的能力，“目前我们整个OTT的用户量到2万，整个风行的出货量也超过了万，短短一年里这个成绩还是非常不错的。”
但此一时彼一时，三年之后的OTT环境可谓不复当年。曾经OTT市场领导者的乐视被自身的巨额债务几乎拖垮，微鲸电视在更换CEO后难觅其声，OTT的世界杯直播更是被广电总局紧急叫停……
除了外部环境的改版，更为重要的是，互联网电视第一入口的战略不能完全的涵盖东方明珠的现有业务。“我们线下业务和线上业务到底是个什么关系？这是资本市场一直在关心的，但大家觉得你是两家公司没关系。”于是，在张炜入主东方明珠之后，上市公司的战略从OTT调整成了“娱乐+”，而在今年又优化为“文娱+”。
其实，东方明珠每次的战略调整都有其在该阶段的“历史使命”。比如年提出的“娱乐+”战略就释放了除OTT以外，其他业务的积极性，将IPTV、影视、游戏、购物、旅游、地产等板块全部纳入进上市公司的核心发展版图里。这也为下文要重点介绍的“文娱+”战略，打下了良好的业务基础。
“这三年的过程中，其实每一次的调整，每一次的战略演进都是基于我们自身能力的提升，同时也是基于对整个市场、行业的判断。”张炜总结到。
总裁解读“文娱+”：
如何做一家科技赋能的文娱公司
尽管在年报中，东方明珠已经披露了关于“文娱+”战略的有关信息，但由总裁张炜进行公开阐述，这还是第一次。下面数娱梦工厂将为没能到场的投资者们划重点，详解新战略的逻辑方向：
要说这次“文娱+”新战略的特质，我们认为是：科技。东方明珠提出，要以智慧运营驱动“文娱+”，其中一个重要的实施路径就是OPG云的打造。
当审视一家文化传媒公司时，人们的刻板印象往往
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